Технологии работы с сопротивлением переменам в бизнесе: реальные кейсы и коучинговые решения
Давайте по-честному: когда в компании грядут перемены, редко кто встречает их аплодисментами. Даже самая логичная и многообещающая инициатива на старте часто вызывает сопротивление. И это нормально. За фасадом корпоративных лозунгов и красивых презентаций часто звучит другое:
"Опять начинается…",
"Это уже пробовали — не работает",
"А вдруг всё отменят?",
"Я 20 лет делал по-старому — теперь зачем я здесь нужен?",
"Меня вообще никто не спрашивал!"
Знакомо?
За годы работы в корпорациях, в роли руководителя и с руководителями и командами я многократно убеждалась: сопротивление переменам — это не саботаж ради саботажа, а естественная реакция на новую, пугающую, непривычную среду. Это этап, который можно и нужно проходить осознанно.
Модели организационных изменений
Модель Коттера
Коттер предлагает восемь последовательных шагов для внедрения изменений в организации. Всё начинается с формирования ощущения, что перемены необходимы, затем создаётся команда единомышленников, разрабатывается и доносится до всех ясное видение будущего. Препятствия устраняются, успехи отмечаются, и изменения закрепляются в корпоративной культуре, чтобы они стали нормой.
Модель ADKAR
ADKAR фокусируется на том, как сотрудник переживает перемены. Сначала важно понять цель изменений, затем — захотеть поддержать их, научиться новому, применить эти знания на практике и, наконец, закрепить новые привычки так, чтобы они сохранялись в будущем.
Модель Левина
Левин выделяет три этапа: сначала коллектив готовится к изменениям (размораживание), затем внедряются новые процессы или подходы, а после этого новые правила закрепляются, чтобы стали привычкой (замораживание). Модель подчёркивает важность подготовки и консолидации результатов трансформаций.
Я люблю работать с моделью Синтии Скотт и Денниса Джафэ. Она чётко раскладывает реакцию на изменения "по полочкам" — всего четыре последовательных стадии. Их знание и грамотное сопровождение — главный секрет успешных изменений. А если к каждой стадии подобрать подходящий коучинговый инструмент — процесс пойдёт в разы легче.
"Опять начинается…",
"Это уже пробовали — не работает",
"А вдруг всё отменят?",
"Я 20 лет делал по-старому — теперь зачем я здесь нужен?",
"Меня вообще никто не спрашивал!"
Знакомо?
За годы работы в корпорациях, в роли руководителя и с руководителями и командами я многократно убеждалась: сопротивление переменам — это не саботаж ради саботажа, а естественная реакция на новую, пугающую, непривычную среду. Это этап, который можно и нужно проходить осознанно.
Модели организационных изменений
Модель Коттера
Коттер предлагает восемь последовательных шагов для внедрения изменений в организации. Всё начинается с формирования ощущения, что перемены необходимы, затем создаётся команда единомышленников, разрабатывается и доносится до всех ясное видение будущего. Препятствия устраняются, успехи отмечаются, и изменения закрепляются в корпоративной культуре, чтобы они стали нормой.
Модель ADKAR
ADKAR фокусируется на том, как сотрудник переживает перемены. Сначала важно понять цель изменений, затем — захотеть поддержать их, научиться новому, применить эти знания на практике и, наконец, закрепить новые привычки так, чтобы они сохранялись в будущем.
Модель Левина
Левин выделяет три этапа: сначала коллектив готовится к изменениям (размораживание), затем внедряются новые процессы или подходы, а после этого новые правила закрепляются, чтобы стали привычкой (замораживание). Модель подчёркивает важность подготовки и консолидации результатов трансформаций.
Я люблю работать с моделью Синтии Скотт и Денниса Джафэ. Она чётко раскладывает реакцию на изменения "по полочкам" — всего четыре последовательных стадии. Их знание и грамотное сопровождение — главный секрет успешных изменений. А если к каждой стадии подобрать подходящий коучинговый инструмент — процесс пойдёт в разы легче.
Четыре стадии внедрения изменений, и какие коучинговые инструменты работают на каждой из них
Этап 1. Отрицание/недоверие
Это старт: зачастую автоматической реакцией сотрудников бывает просто игнорирование изменений. Людям проще сделать вид, что ничего не происходит, чем предпринимать какие-то действия. По этому принципу, например, не работают страшные картинки на пачках сигарет. Поэтому проще не замечать эти картинки, и уж никак не ассоциировать с собой.
"Да не факт, что это до нас дойдет",
"Сейчас поиграются, набьют шишек и все вернется?",
"Пусть они там экспериментируют, а мы переждем?"
Самое важное на этом этапе создать ощущение неизбежности изменений для всех!
Здесь выигрывают регулярные командные коуч-сессии и короткие встречи с обзором целевых изменений, где можно задавать любые вопросы. Важно дать возможность озвучить опасения, даже самые абсурдные: "А вдруг нас вообще сократят, когда всё автоматизируют?" Модерируемые групповые обсуждения помогают снизить недоверие — здесь фасилитация и мягкий коучинговый подход очень к месту.
Сопротивление/Отказ
Активное сопротивление:
"Мы уже пробовали — было плохо",
"Это трата времени",
"Зачем нам вообще что-то менять, все и так работало?"
В этот момент особенно полезны индивидуальные коуч-сессии: они безопасны для "рупоров" недовольства, которые в группе либо боятся открыться, либо наоборот — заводят остальных. Вроде бы крикливые фразы, но за ними часто личный страх: потерять лицо, статус, привычную экспертность.
В групповом формате здесь хорошо идут обсуждения: "Чего на самом деле вы боитесь?" — коллективно признавая опасения, мы перестаём ими руководствоваться.
Интерес/Тестирование
Первые робкие попытки принять новое и примерить его на себя:
"А моя то какая роль во всем этом?"
"А меня не накажут, если я не справлюсь сразу?"
"А кто меня научит и поддержит, если что?"
"А есть кто-то, у кого новое уже работает? Как у него все это получилось? Сложно ли ему было?"
"А если попробовать этот кусочек — вдруг получится?"
"Может, и не так уж страшно…"
Здесь командные мастер-майнды прям на вес золота. Соберите коллег, кто начал тестировать новое, дайте возможность обмениваться опытом, обсуждать даже неудачи и лайфхаки.
Тут важно, что каждый может рассказать, "что получилось", а что — нет, не опасаясь критики. Такой формат позволяет всей команде постепенно расслабиться и увидеть: экспериментировать безопасно и даже интересно.
Также рекомендую мастер-майнд среди "амбассадоров изменений" — с опорой на тех, кто уже попробовал новое и готов поделиться живыми примерами: "Я тоже сначала был в ужасе — а теперь вот обучаю коллег".
Принятие и взаимодействие
Волнение спадает, появляется инициатива:
"А если сделать ещё и вот так?"
"Я попробовал — получилось!"
И конечный пункт назначения: новое стало привычкой.
"Смотрите, я могу научить других, как делать это эффективнее!"
Здесь полезны короткие групповые рефлексии и позитивные индивидуальные обратные связи. Очень важно не забывать про празднование даже маленьких успехов, иначе энергии на дальнейший путь быстро не хватит. Групповые обсуждения превращаются из "выяснения отношений" в общее построение лучшего процесса.
Коуч становится модератором и поддерживающим "ветром", чтобы не терять динамику развития и дальше. Отлично срабатывают стратегические сессии, где свежий взгляд и честная обратная связь друг другу помогает задуматься о новых горизонтах.
Кейс из корпоративной жизни
Недавно работала с сервисной компанией, где внедряли новую ИТ‑систему.
Сначала — ступор и возмущение:
"Мы и так загружены — когда учиться?",
"Старая программа была лучше, я в ней ас!",
"Сейчас нас просто выгонят, если не разберёмся, а если разберемся, тоже заменят «роботами»…"
Было много критики, саботажа, некоторые даже "забывали" запускать новое ПО.
Что помогло? Мы провели несколько небольших коучинговых групп, где обсуждали не функционал, а — чувства и страхи. Кто что теряет, чего боится, чему не доверяет? Когда выяснили, что основная боль — страх потерять свой статус экспертов и показаться "слабыми" перед руководством, запустили формат "каждый учит каждого". Коллеги стали наставниками друг для друга, делились опытом и поддержкой. Через месяц сопротивление сменилось энтузиазмом — и трое “лидеров негатива” сами стали ведущими внутренних мастер-классов!
Сопротивление — это не проблема, это сигнал о том, что вашей команде сейчас нужна именно та поддержка, которая соответствует ее стадии перемен.
Индивидуальный коучинг снимает острые личные страхи, групповые форматы сбивают градус недоверия и дают ощущение "я не один", мастер-майнд и фасилитации поддерживают обмен живым опытом и делают новые практики частью повседневной жизни.
Если вы слышите в команде знакомые фразы из начала этой статьи — попробуйте точечно дать нужный формат поддержки. Иногда одной короткой коуч-сессии или встречи "без галстука" достаточно, чтобы запустить процесс принятия перемен.
Изменения — это путь. Проходите этот путь не в одиночку!
Ирина Ермак, эксперт по коучингу, корпоративным коммуникациям и организационным изменениям
Этап 1. Отрицание/недоверие
Это старт: зачастую автоматической реакцией сотрудников бывает просто игнорирование изменений. Людям проще сделать вид, что ничего не происходит, чем предпринимать какие-то действия. По этому принципу, например, не работают страшные картинки на пачках сигарет. Поэтому проще не замечать эти картинки, и уж никак не ассоциировать с собой.
"Да не факт, что это до нас дойдет",
"Сейчас поиграются, набьют шишек и все вернется?",
"Пусть они там экспериментируют, а мы переждем?"
Самое важное на этом этапе создать ощущение неизбежности изменений для всех!
Здесь выигрывают регулярные командные коуч-сессии и короткие встречи с обзором целевых изменений, где можно задавать любые вопросы. Важно дать возможность озвучить опасения, даже самые абсурдные: "А вдруг нас вообще сократят, когда всё автоматизируют?" Модерируемые групповые обсуждения помогают снизить недоверие — здесь фасилитация и мягкий коучинговый подход очень к месту.
Сопротивление/Отказ
Активное сопротивление:
"Мы уже пробовали — было плохо",
"Это трата времени",
"Зачем нам вообще что-то менять, все и так работало?"
В этот момент особенно полезны индивидуальные коуч-сессии: они безопасны для "рупоров" недовольства, которые в группе либо боятся открыться, либо наоборот — заводят остальных. Вроде бы крикливые фразы, но за ними часто личный страх: потерять лицо, статус, привычную экспертность.
В групповом формате здесь хорошо идут обсуждения: "Чего на самом деле вы боитесь?" — коллективно признавая опасения, мы перестаём ими руководствоваться.
Интерес/Тестирование
Первые робкие попытки принять новое и примерить его на себя:
"А моя то какая роль во всем этом?"
"А меня не накажут, если я не справлюсь сразу?"
"А кто меня научит и поддержит, если что?"
"А есть кто-то, у кого новое уже работает? Как у него все это получилось? Сложно ли ему было?"
"А если попробовать этот кусочек — вдруг получится?"
"Может, и не так уж страшно…"
Здесь командные мастер-майнды прям на вес золота. Соберите коллег, кто начал тестировать новое, дайте возможность обмениваться опытом, обсуждать даже неудачи и лайфхаки.
Тут важно, что каждый может рассказать, "что получилось", а что — нет, не опасаясь критики. Такой формат позволяет всей команде постепенно расслабиться и увидеть: экспериментировать безопасно и даже интересно.
Также рекомендую мастер-майнд среди "амбассадоров изменений" — с опорой на тех, кто уже попробовал новое и готов поделиться живыми примерами: "Я тоже сначала был в ужасе — а теперь вот обучаю коллег".
Принятие и взаимодействие
Волнение спадает, появляется инициатива:
"А если сделать ещё и вот так?"
"Я попробовал — получилось!"
И конечный пункт назначения: новое стало привычкой.
"Смотрите, я могу научить других, как делать это эффективнее!"
Здесь полезны короткие групповые рефлексии и позитивные индивидуальные обратные связи. Очень важно не забывать про празднование даже маленьких успехов, иначе энергии на дальнейший путь быстро не хватит. Групповые обсуждения превращаются из "выяснения отношений" в общее построение лучшего процесса.
Коуч становится модератором и поддерживающим "ветром", чтобы не терять динамику развития и дальше. Отлично срабатывают стратегические сессии, где свежий взгляд и честная обратная связь друг другу помогает задуматься о новых горизонтах.
Кейс из корпоративной жизни
Недавно работала с сервисной компанией, где внедряли новую ИТ‑систему.
Сначала — ступор и возмущение:
"Мы и так загружены — когда учиться?",
"Старая программа была лучше, я в ней ас!",
"Сейчас нас просто выгонят, если не разберёмся, а если разберемся, тоже заменят «роботами»…"
Было много критики, саботажа, некоторые даже "забывали" запускать новое ПО.
Что помогло? Мы провели несколько небольших коучинговых групп, где обсуждали не функционал, а — чувства и страхи. Кто что теряет, чего боится, чему не доверяет? Когда выяснили, что основная боль — страх потерять свой статус экспертов и показаться "слабыми" перед руководством, запустили формат "каждый учит каждого". Коллеги стали наставниками друг для друга, делились опытом и поддержкой. Через месяц сопротивление сменилось энтузиазмом — и трое “лидеров негатива” сами стали ведущими внутренних мастер-классов!
Сопротивление — это не проблема, это сигнал о том, что вашей команде сейчас нужна именно та поддержка, которая соответствует ее стадии перемен.
Индивидуальный коучинг снимает острые личные страхи, групповые форматы сбивают градус недоверия и дают ощущение "я не один", мастер-майнд и фасилитации поддерживают обмен живым опытом и делают новые практики частью повседневной жизни.
Если вы слышите в команде знакомые фразы из начала этой статьи — попробуйте точечно дать нужный формат поддержки. Иногда одной короткой коуч-сессии или встречи "без галстука" достаточно, чтобы запустить процесс принятия перемен.
Изменения — это путь. Проходите этот путь не в одиночку!
Ирина Ермак, эксперт по коучингу, корпоративным коммуникациям и организационным изменениям
